商业模式到底是什么?海底捞的一张画布告诉你真相!

发布时间:2019/11/23

 商业模式已经成了老生常谈的问题,也是餐饮老板都要去考虑的问题,但是,商业模式就是门店的运营方式吗?你认识的商业模式是正确的、完整的商业模式吗?商业模式又该如何去合理设计呢?今天我们就借商业模式画布给大家做个简单的讲解。

商业模式餐饮老板们早已不陌生,但无论在餐饮老板口中,还是一些餐饮媒体口中,常把商业模式较笼统地描绘得偏向运营方式。商业模式其实是一个更宽泛的概念,而其中的一些部分,比如成本结构、价值主张等,常被“排除”在大家惯常认知的商业模式之外。

并且,大多数餐饮老板会在确立了餐企的战略计划后,将各个板块归纳进商业模式,但其实,商业模式也可以引导餐饮老板更好地梳理自己的企业,确立战略计划。而商业模式画布就是个趁手的工具。

海底捞帮你快速了解商业模式画布  

什么是商业模式画布?

商业模式画布,是商业模式研究者亚历山大·奥斯特瓦德博士,和瑞士洛桑大学教授伊夫·皮尼厄共同设计的一套商业模式的实用型设计方法。

它将商业模式划分为了九大板块,分别是:客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作和成本结构 。覆盖了商业主要的四个方面:客户、产品、基础设施和财务生存能力 

目前很多“市面上”说的商业模式,仅包括前两部分,客户和产品。那让我们来看看,如何用商业模式画布分析企业。

海底捞的大名已经耳熟能详,我们便以它为例,看看商业模式画布是什么,可以怎么分析餐饮企业。

海底捞从四张桌子的小店,发展成全球中式餐饮市场份额第一的火锅巨头。目前其在全球开设了将近600家店,是中式餐饮里面的佼佼者。

但是,海底捞的发展前期,和目前的商业模式其实是有很大不同的。最大的区别在于,现在的海底捞不仅是一个火锅品牌,而是一个前后端贯通的餐饮集团。

我们先来看海底捞前期的商业模式画布:

  • 重要伙伴是其底料、食材、物料、仓储供应商(多为第三方公司),以及铺面物业所有人(商场或个人);

  • 关键业务就是火锅经营;

  • 核心资源则是人力(服务员、服务);

  • 价值主张可以概括为顾客至上;

  • 渠道通路是自营门店;

  • 客户细分是火锅消费者;

  • 收入来源为门店收入;

  • 成本结构基本是营销、物流仓储、研发等项目。

而到现在,海底捞很多部分都通过成立子公司,实现了自给自足,其商业模式画布一定会随之改变:

  • 重要伙伴变成了自有的颐海国际、数海集团、蜀韵东方等,及少量第三方公司,和铺面物业所有人(商场或个人);

  • 关键业务不用说,除了火锅门店,还有供应链、人力资源服务;

  • 渠道通路是自营门店、外卖平台,以及商超、便利店(火锅底料、蘸料等零售品);

  • 客户细分为了两大块,一部分是火锅消费者(门店、外卖),一部分则是购买其零售单品的家庭消费者;

  • 收入来源从我们能看到的部分,是门店、外卖收入,另一部分则是下属子公司为其他餐饮品牌销售、提供服务的营收;

  • 成本结构基本增加了生产制造。

从商业模式画布,我们能够简单明了地看出,海底捞已经从单一的火锅店,进化成了前后端都有涉及的庞大餐饮集团。

画布上的一切,都相互关联、相互作用。比如,之前的商业模式肃静了海底捞的发展,门店不断增多,为了能够服务更多消费者,满足不同消费者的需求,海底捞自建了供应链,成立了子公司,但这也增加了制造成本,为了让供应链物尽其用,消化剩余产能,实现盈利,这些子公司也可以为其他餐饮品牌提供服务,从而扩大了客户群,增加了企业客户,同时产品的零售化,也增加了零售通路,海底捞也随之进入大流通。

用商业模式画布  帮你设计更好的商业模式  

商业模式画布能够帮助餐饮老板们理清思路,那餐企该如何使用商业模式画布,来设计自己的商业模式呢?

按照奥斯特瓦德和伊夫的理论,他们认为应该把商业模式的设计分为动员、理解、设计、实施和管理,五大板块。下面,我们以某家中小型的餐饮企业为例,帮助大家理解怎么设计商业模式。

◆  动员

简单说就是聚集团队、聚拢资源。

要开餐饮门店,你一个人肯定不行,至少需要认可你开店理念的合伙人、店长、主厨,而他们手中有相应的资源。店长知道如何管理门店,主厨清楚后厨,你的合伙人可能有供应链资源、对客群分析比较在行……

◆  理解

让整个团队都投入其中,这其中又包括了洞察客户、情景推测、评估等。

关于洞察客户,很多餐饮老板都会说,我就是觉得客户需要我才做的呀,但这里“你觉得”可能不是“他觉得”。

正如汽车制造商先驱亨利·福特说的,“如果我问我的客户他们想要什么,他们会告诉我‘一匹更快的马’。”许多商业模式创新成功,是因为它们满足了新客户未得到的需求。

汽车最初的模样

所以餐饮老板应该避免过于聚焦现有的细分客户,着眼新的、尚未满足的细分客户。比如互联网餐饮刚兴起时,很多老餐饮人觉得生意不好,就拼命去找好厨师、改菜单,后来发现人家连后厨都没有,用的是中央工厂。

◆  设计

之后,便是将已有资源、客户需求等资料不断填入商业模式画布,形成可视化思考,也就是将你的商业模式画出来。

其实视觉化技术已经频繁用于餐饮,各种签到表、进出货单、营销数据……商业模式一样可以视觉化,通过商业模式画布,将写着各种要素的便利贴贴进合适的格子,让你的商业模式一目了然,简单易懂。

除了便利贴,也可以用画图的方式进行,一切都是为了让思维这个抽象的东西具象化,同时增加趣味性,促进你团队的人参与讨论。不信?你可以试一试。

商业模式到底是什么?海底捞的一张画布告诉你真相!

当一个商业模式已有雏形,就需要沿着这个商业模式画布呈现的思维导图,进行情景推测。

从中发现缺漏,进行商业模式的完善,转化到商业模式画布上,则是不断在画布贴上新的便利贴,撕下错误的便利贴。

当你和团队选择了一种商业模式,还要评估它是否可行,不断完善,尽可能地在市场上验证你的商业模式是否可行。

比如你开的是一家火锅店,就需要按照现有的商业模式,确认底料的供应价格是否符合你的成本结构规划,如果你有开连锁的打算,供应商可否根据你半年开3家,一年开10家的计划,阶段性地给予价格优惠……

同时还需要做前期的市场调研,验证你的目标客户,是否对你的产品、品牌定位感兴趣,比如你的目标客户是青年学生,那就到学校门口做试吃活动、盲测,并推出一些品牌形象,看看市场反馈,倾听他们的建议,综合考虑后进行调整……

这一环节简单说就是细化商业模式中的每个环节,不断撕掉错误的便利贴、贴上正确的便利贴。

◆  实施与管理

然后才是真正的实施。对餐饮老板而言,就是动手开店,接受市场的检验。但这依然不是结束,最后,需要管理你的商业模式。

在开店过程中,一定会出现很多问题,无论是门店的管理、菜品,还是客户、渠道,而这些问题会帮助你完善你的商业模式。

除了一个公司公司、品牌,一个项目,甚至一次营销活动,都可以利用商业模式画布进行思维疏导。

而涂抹商业模式画布这一过程,其实是没有终点的,你永远需要根据市场、门店、品牌的情况,不断在商业模式画布上撕下便利贴,贴上新的便利贴。也可能随着餐企的发展,从中分离出多个商业模式画布,就像海底捞那样。

结语  

商业模式是个复杂而庞大的系统,并不单指门店的运营方式,盈利方式等。而利用商业模式画布,餐饮老板可以清楚地梳理自己公司、品牌,甚至某一次活动。

我们需要明确,商业模式画布是个工具,帮助梳理、整理企业已有的资源,构成的思维导图。 它能帮助使用者更明确自己和团队思路,有所启发,却不能直接提供思路。

 

节选自红餐网.